sábado, 28 de abril de 2012
viernes, 27 de abril de 2012
Estados Financieros Presupuestados y Análisis de la Información.
Estados Financieros Presupuestados y Análisis de la Información.
Podemos decir que los estados financieros presupuestados y el análisis de la información, presenta una forma crítica de ver a los estados financieros, ya que tradicionalmente se considera que para realizar un adecuado análisis de la empresa, se debe recurrir a el Estado de Posición Financiera y a el Estado de Resultados, sin embargo consideramos que no necesariamente estos son los estados que se deben utilizar para el Control de Gestión, sino que se debe recurrir a Estados Financieros como el Estado de Origen y Aplicación de Recursos y Flujo de Efectivo. Además se presenta una forma de diferenciar los Estados Financieros Presupuestados y los Estados Financieros Pro Forma.
A continuación veremos mejor estos puntos.
Los estados financieros son el
resultado del sistema de contabilidad de una entidad. Se presentan estados de resultados de tres
sectores diferentes de la economía – servicios, comercialización y producción.
Los
estados financieros pueden dividirse en dos grupos, como sigue:
a) Los que contienen operaciones reales y que muestran además hechos posteriores a la fecha en que están
cortadas las cifras de los estados financieros. Puede decirse que este grupo
considera operaciones consumadas. Para referirse a estos estados debe usarse el
término proforma.
El objeto de un estado financiero es
proporcionar información sobre las operaciones realizadas. El objeto de los
estados financieros pro forma es mostrar retroactivamente la situación
financiera que se hubiese tenido al incluirse hechos posteriores que se han
realizado en los resultados reales. El
objeto de las proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la
repercusión que tendrá la situación financiera y el resultado de las
operaciones futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han
realizado. Es una herramienta muy importante para la toma de decisiones de la empresa cuando pretenda llevar a cabo
operaciones sujetas a planeación que motiven un cambio importante en la estructura
financiera.
Los estados financieros deberán señalar
claramente si son estados proforma o proyecciones, según se clasifican estos
estados al principio de la sección. La forma es muy variada debido a los
diversos usos que se les da, pero es recomendable combinarlos con estados
reales o históricos, mostrando tres
columnas. La primera, con saldos reales o históricos, la segunda, con ajustes o
cambios de las operaciones o proyecciones propuestas, y la tercera, con los
saldos proforma o proyecciones futuras.
La planeación financiera es una parte
importante de las operaciones de la empresa, porque proporciona esquemas para
guiar, coordinar y controlar las actividades de ésta con el propósito de lograr
sus objetivos. Dos aspectos fundamentales
del proceso de planeación financiera son la planeación del efectivo y la
planeación de las utilidades. La primera implica la preparación del presupuesto
de efectivo de la empresa y la segunda entraña la preparación de estados
financieros presupuestados. El proceso de planeación financiera comienza con
planes financieros a largo plazo, o estratégicos, que a su vez conducen a la
formulación de planes y presupuestos a
corto plazo u operativos. Por lo general, los planes y presupuestos a corto
plazo cumplen los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.
Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) determinan las acciones financieras
planeadas de una empresa y su impacto pronosticado, durante periodos que varían
de dos a diez años o de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las acciones financieras a
corto plazo y su impacto pronosticado.
Estos planes abarcan a menudo un periodo de un año a dos años de acuerdo
a las necesidades de la empresa. La información necesaria fundamental incluye
el pronóstico de ventas y diversas formas de datos operativos y financieros. La
información final comprende varios presupuestos operativos, el presupuesto de
efectivo y estados financieros presupuestados.
La planeación financiera a corto
plazo comienza con el pronóstico de
ventas. A partir de éste, se preparan los planes de producción, que toman en
cuenta los plazos de entrega (preparación) e incluyen los cálculos de los tipos
y las cantidades de materias primas que se requieren. Se puede calcular los
requerimientos de mano de obra directa, los gastos indirectos de fabricación y
los gastos operativos. Una vez realizados estos cálculos, se prepara el estado
de resultados presupuestado y el presupuesto efectivo de la empresa. Con la
información necesaria se elabora finalmente el balance general presupuestado.
El proceso de planeación de utilidades
se centra en la preparación de estados presupuestados, que son estados
financieros (estados de resultados y estado de posición financiera) proyectados
o pronosticados. La preparación de estos estados requiere una combinación
cuidadosa de varios procedimientos para considerar los ingresos, los costos,
los gastos, los activos, los pasivos y el capital contable que resultan del
nivel pronosticado de las operaciones de la empresa. Los más populares rebasan
en la creencia que las relaciones financieras, reflejadas en los estados
financieros pasados de la empresa, no cambiarán en el periodo siguiente.
Se requieren dos datos iniciales para
preparar los estados presupuestados con
los métodos simplificados:
1) los estados financieros del año anterior
2) y
el pronóstico de ventas del año siguiente.
La información necesaria para elaborar los estados presupuestados es el
pronóstico de ventas. Este pronóstico se basa en datos internos y externos. Los
precios de venta por unidad de los productos reflejan un aumento. Estos
aumentos son necesarios para cubrirlos incrementos pronosticados de los costos
de la mano de obra, las materias primas, los gastos indirectos y los gastos
operativos.
El resultado financiero se entenderá como lo que calcula la contabilidad
financiera que es un beneficio que se obtiene aplicando los principios de
contabilidad generalmente aceptados respecto a la valoración de inventarios, el cómputo de las corrientes
de ingresos y gastos, las provisiones de cobertura de pérdidas por riesgos y depreciación, etc., y que
constituye la base del cálculo de la rentabilidad de los capitales de los propietarios de la empresa, los
cuales, si se encuentran representados por acciones con cotización en bolsa, darán a sus accionistas un índice
de mantenimiento, de aumento o de disminución de su valor. Los gerentes que
actúan en nombre de los propietarios tienen por objetivo maximizar el valor de
las acciones, para lo cual tendrán que atender al mantenimiento y la variación
de la riqueza del accionista y a la relación entre esta variación y el movimiento de disponibilidades monetarias.
El resultado de gestión es aquel que se
calcula en la contabilidad de gestión que no está sujeta a normas fiscales ni
principios generalmente aceptados, siendo el que obtiene u obtendría la empresa
aplicando estrictamente los principios y criterios económicos de gestión que
llevarían a maximizar el resultado de la empresa, o el resultado
correspondiente a los propietarios de la empresa, considerando éste como el
aumento de la riqueza. El beneficio repartible para los diversos agentes que participarán en la generación del
resultado debería ser siempre, desde ésta óptica, la cantidad de renta de la
empresa que puede ser retirada sin menoscabar su capacidad operativa futura,
teniendo en cuenta el efecto de la inflación.
El resultado económico de la empresa es
aquel que se obtiene deduciendo de los ingresos el costo de oportunidad de
todos los factores, incluyendo el costo de oportunidad de los capitales
propios, surgiendo así un verdadero concepto de resultado de la empresa y un beneficio residual del empresario, que
coincide plenamente con el concepto económico del beneficio como renta
residual.
Presupuestos periódicos:
Presupuestos de Operación. El
pronóstico de los resultados anuales de
operación o, que representa un plan de acción de carácter cuantitativo para una
organización.
La elaboración de presupuestos de
operación implica la conversión de las metas de ventas y producción en
estimaciones de costos, e ingresos realistas, la proyección de la utilidad neta
( suponiendo que los planes se alcancen) y la integración de todas las
transacciones propuestas en un estado de posición financiera proyectado para la
empresa. Cada una de las facetas del proceso es analizada en la elaboración del
presupuesto maestro. Un presupuesto representa
un plan de acción financiero o la expresión cuantitativa de las
actividades planeadas. Para poder elaborar con éxito un presupuesto se utilizan
muchas herramientas de contabilidad de costos, incluyendo el análisis de
Costo-Volumen-Utilidad, en los métodos de acumulación de costos, los costos
estándar, los presupuestos flexibles y la contabilidad por áreas de
responsabilidad. También se incluyen dentro del presupuesto maestro tanto los
presupuestos de efectivo como los presupuestos de capital; un presupuesto
continuo es un presupuesto maestro continuo de doce meses que constantemente se
está actualizando.
El presupuesto maestro final habrá de constar de lo
siguiente:
1. Los presupuestos de operación
detallados, dentro de los cuales se incluyen el presupuesto de ventas, el
presupuesto de producción, el presupuesto de gastos de venta y administración,
y el presupuesto de inversiones a largo plazo, a veces llamado presupuesto de
capital.
La implementación de un sistema efectivo
de presupuestos constituye la clave del éxito de una empresa. Si no se tiene un
sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá una
idea muy vaga al respecto a dónde quiere llegar la compañía, financieramente
hablando. Dentro de la información proporcionada a través del proceso
presupuestal se incluyen: las
necesidades mentales de efectivo, los requerimientos de materias primas, las
temporadas de plena ocupación de la fuerza de trabajo y las fechas en que se
efectuarán las inversiones de bienes de
capital. Al finalizar el periodo contable, los presupuestos ayudarán a
determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la compañía. Se llevan a
cabo comparaciones entre los resultados de operación reales con los resultados
proyectados o presupuestados, para determinar los motivos por los cuales no se
alcanzaron las expectativas de utilidades y demás operaciones que generan
estas.
El proceso de control presupuestal
consiste en la elaboración de los presupuestos de operación y su utilización
para evaluar la actuación real. Se requiere un conjunto de presupuestos de
operación debidamente coordinados para que el proceso de control presupuestal
funcione de manera apropiada.
La elaboración de un presupuesto de
operación se basa en los pronósticos de los costos e ingresos de un periodo
contable futuro, el cual generalmente es de un año ó de acuerdo a las
necesidades de la empresa, el comportamiento de los costos, los métodos de
acumulación de costos, el análisis de Costo-Volumen-Utilidad, el presupuesto
flexible, el enfoque de contribución marginal, los costos estándar y la
contabilidad por áreas de responsabilidad se conjugan para desarrollar un
presupuesto de operación de todas estas áreas que juegan un papel muy
importante en la estructuración, cálculo y comunicación de los datos
presupuestados.
Las partidas concretas de costos
incluyen la materia prima, la mano de obra, los gastos de fabricación, los
gastos de operación y las proyecciones de inversiones de capital, las cuales
proporcionan la información básica requerida para elaborar un presupuesto de
operación. Los patrones específicos de comportamiento de costos determinan cada uno de los factores
de costos. Los análisis de Costo-Volumen-Utilidad, examinan los planes
alternativos de utilidades para el periodo. Los métodos de acumulación de
costos determinan la valuación de los
inventarios y el costo de ventas proyectado. El costeo directo y el enfoque de
contribución marginal se utilizan para medir la rentabilidad esperada de cada
división, departamento o línea de producto. Los presupuestos flexibles sirven
para la elaboración de presupuestos de gastos de fabricación para los
departamentos productivos y para estimar los gastos estimados de venta y
administración. Los costos estándar habrán de ser utilizados a través de todo
el proceso presupuestal para las proyecciones de materiales, mano de obra y
gastos de fabricación. La contabilidad por áreas de responsabilidad garantiza
que la información de costos sea comunicada a través de toda la organización,
de manera ordenada, con una combinación
apropiada de estas herramientas de costos, el director de presupuestos
podrá elaborar un conocimiento apropiado de presupuestos de operación. Si los
planes de operación se basan en pronósticos de ventas lo suficientemente
precisos, las proyecciones resultantes respecto a costos también serán
razonablemente correctas.
Un presupuesto es un plan de acción
financiero o una expresión cuantitativa de las actividades planeadas. Los presupuestos
presentan los detalles de los planes de operación de la administración en
unidades monetarias, de tal manera que los resultados puedan ser proyectadas en
estados financieros presupuestados.
Presupuesto de Efectivo. El presupuesto
de efectivo es pronóstico de las entradas y salidas de efectivo para un periodo
de tiempo dado. Resuma los efectos en caja de las transacciones planeadas
dentro de las otras fases de presupuesto
maestro.
A continuación veremos mejor estos puntos.
Los estados financieros deberán señalar claramente si son estados proforma o proyecciones, según se clasifican estos estados al principio de la sección. La forma es muy variada debido a los diversos usos que se les da, pero es recomendable combinarlos con estados reales o históricos, mostrando tres columnas. La primera, con saldos reales o históricos, la segunda, con ajustes o cambios de las operaciones o proyecciones propuestas, y la tercera, con los saldos proforma o proyecciones futuras.
Presupuestos periódicos:
- Castañerda Álvarez Salvador
- Rodríguez Gamiño Marlem
- Torres Padilla Jessica
- Vázquez Rodríguez José de Jesús
El presupuesto y la toma de decisiones
El Presupuesto y la Toma de Decisiones.
El
presupuesto es una herramienta de gestión en la medida en que se convierte en
un instrumento facilitador de la toma de decisiones. Es una herramienta de
control en cuanto que permite evaluar el grado en que la actividad real se
mantiene dentro de los sucesivos escenarios previstos para alcanzar unos
objetivos determinados (también presentes en los presupuestos).
Pero el presupuesto también es una herramienta de gestión en la medida en que
se convierte en un instrumento facilitador de la toma de decisiones.
En esta
lección no sólo vamos a tratar del presupuesto. El objetivo principal es
dedicarlo a la "toma de decisiones”. Sobre este aspecto de la dirección de
empresas se han escrito miles de páginas. De hecho, algunos autores afirman que
la principal labor de un directivo es ésa: la toma de decisiones. Otros, como
Steve B. Douglas, afirman que es la única actividad de un directivo y que, en
esencia, todas las tareas que un directivo ejecuta se pueden reducir a la toma
de decisiones en uno u otro escenario, o con una u otra profundidad.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, estableciéndole a la administración metas a lograr, expresados en términos monetarios tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección.
Los presupuestos de operación y financiero, permiten plasmar el futuro de la
empresa para un determinado año, futuro que queda plasmado a través del estado
de resultados presupuestado, del estado de situación financiera presupuestado y
del flujo de efectivo presupuestado.
Uno de los presupuestos que nos
ayudan y es importante para la toma de decisiones es el presupuesto base cero, esta es una
herramienta presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los
programas y gastos, siempre a partir de cero como si fuera la primera operación
de la empresa. Es decir se olvida del pasado para planear el futuro con plena
conciencia de que cada partida es indispensable y que su importe esta soportado
y justificado de una manera integra
La presupuestacion base cero es
un proceso que estructura analíticamente y que permite a la dirección tomar decisiones
sobre a eficiente asignación de recursos a los sectores de mayor rendimiento
- Arenas Leslie
- García Evangelista Marisela
- Hernández Pineda Mario
- Martínez Martínez Pablo
- Paredes Gónzález Carlos
- Torres Peralta Erika
·
Ø
Presupuestos Enfoque Moderno de planeación y control de recursos (Segunda
edición) Autor: Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortíz Gómez
Ø Principios de Administración Financiera (Décima edición) de Lawrence J.Witman
Ø Principios de Administración Financiera (Décima edición) de Lawrence J.Witman
CONTROL
PRESUPUESTARIO
Concepto
- El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
- El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos y con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.
Nivel de control
Dentro de los niveles de control se encuentran los siguientes:
1.- Un proceso administrativo que
planifique, organice, provea el personal, dirija y controle. Si no se utiliza
este proceso no existe la operación.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias
fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se
puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa
la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2.-
Un compromiso de la alta administración que promueva la
eficaz participación en todos los niveles de la entidad. Si los gerentes no
hacen que sus trabajadores se involucren no se llegará a la meta.
3.-
Una estructura organizacional que claramente especifique
las asignaciones de autoridad y responsabilidad a todos los niveles. El
organigrama es fundamental para la organización.
La estructura organizacional puede ser
definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro
de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo
al logro de los objetivos.
4.-
Una continua y congruente coordinación de todas las
funciones de la administración. Vigilancia a través de sistemas y medidas del
desempeño.
5.- Alimentación adelantada,
retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de
comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).
6.-
Un plan estratégico de utilidades (de largo plazo).
El plan estratégico es un documento
formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una
compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la
misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.
El plan estratégico es cuantitativo:
establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe
el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal:
indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
El plan
estratégico recoge dos puntos principales:
Objetivos.
Políticas
*
7.- Un plan táctico de utilidades
(de corto plazo).
Parte de los lineamientos sugeridos por
la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada
una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el
elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación
será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a
gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
8.-
Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de
responsabilidad cuyas carateristicas son:
- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área
- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
- Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
- Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub-objetivos destinados a cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
Proceso de control
El
procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionarpara un periodo definido un programa de previsión de administración financiera y de operación basada en operaciones anteriores y en deducciones
razonadas de las condiciones que se prevén para el futuro.
Las múltiples
ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con
claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante
introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier
desviación sobre el plan previsto.
Todo lo que ha
sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación
entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a una falla en la programación, en la ejecución o
a ambas. Dichas desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el
fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones
correctivas.
El concepto de
control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean
planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Las
características esenciales de un informe de desempeño en el presupuesto son las
siguientes:
Ø El desempeño se clasifica por las
responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de
conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe
diferente para cada casilla del organigrama con el fin de que se reporte el
desempeño de cada uno de los miembros.
Ø
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son.
Estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de un gerente
debe medirse de manera razonable y justa, es decir, únicamente sobre la base de
aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo
significativo. Estos gastos se pueden considerar
fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se
consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado,
pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado.
Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas,
es decir, los procesos inflacionarios de costos.
Ø
Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los
informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales,
esto es sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diaria. Para que
sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los
gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del
periodo que secubre.
Los informes que se reciben con
semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces, el supervisor se ve
ya envuelto en demasiados problemas como para preocuparse por una serie de sucesos
históricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto fundamental entraña también
la insinuación de que la acción de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir
inmediatamente después de la identificación de las causas del problema.
Cuanto más tiempo se aplace la
acción de control, mayor será el efecto financiero desfavorable que se
produzca. Son convenientes las actividades de seguimiento:
a) Para determinar la efectividad de
la acción de control.
b) Para establecer la base sobre la
cual pueda mejorarse la eficiencia.
Al igual
que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser
oportunas, y las decisiones, apoyadas en lo que se haya detectado, deben
ponerse en práctica cuanto antes.
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales
con los resultados planificados. Los informes de desempeño deben designar al
gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Y si
es posible, los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia
las posibles causas de las variaciones.
La variación en el presupuesto
.
El análisis de las variaciones es una manipulación matemática de los
conjuntos de datos para comprender las causas fundamentales de una variación.
Una cantidad se trata como la base, el estándar o el punto de referencia.
El análisis de variaciones tiene amplia aplicación en la presentación de
estados financieros; frecuentemente se aplica en las siguientes situaciones:
- Investigación de variaciones entre los resultados reales del periodo corriente con los resultados reales de un periodo previo se considera como la base.
- Investigación de variaciones entre los resultados reales y los costos estándares; estos últimos se tratan como la base.
- Investigación de las variaciones entre resultados reales y las metas presupuestarias, estas se tratan como la base.
VARIACION DEL PRESUPUESTO = variación que existe entre los resultados
reales y los presupuestados, se es significativa ha de volverse objeto de
investigación esmerada por la administración para determinar sus causas
fundamentales, ya que son estas y no los resultados, las que requieren remedios
mediante acciones correctivas apropiadas.
Al evaluar e investigar una variación para determinar sus causas
fundamentales se deben considerar las siguientes posibilidades:
- La variación no es significativa
- ¿la variación se debió a errores de los informes? Por ejemplo, una sola entrada de un cargo al departamento equivocado puede causar una variación desfavorable en un departamento y una favorable en otro.
- ¿La variación se debió a una decisión administrativa especifica? Por ejemplo, puede decirse aumentar un sueldo, quizá para igualar los esfuerzos competitivos de otra empresa que quiere atraer a un empleado clave o emprender un proyecto publicitario no planeado anteriormente, tales decisiones provocara variaciones en los informes.
- Muchas variaciones se explican en términos del efecto de factores incontrolables que son identificables. Por ejemplo, pérdidas por una tormenta, terremoto, etc.
- Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales se desconocen deben ser de interés principal y deben ser investigadas cuidadosamente.
Hay numerosas maneras de investigar las variaciones para determinar las
causas fundamentales. Algunos de los enfoques principales son:
- Conferencias con supervisores y otros empleados de los centros afectados
- Análisis de la situación del trabajo, incluyendo el flujo de trabajo, la coordinación de actividades, la eficacia de la supervisión y otras circunstancias prevalecientes.
- La observación directa
- Investigación en el sitio por los funcionarios en línea
- Investigación por los grupos asesores
- Auditoría interna
- Estudios especiales
- Análisis de variaciones
Análisis de las variaciones más relevantes
Se utiliza una metodología que se propone
implementar dicho programa son:
·
Crear conciencia de la
importancia de la cultura de calidad para lograr competir y permanecer en le
mercado.
·
Concientizar a todo el personal
sobre la escasez del flujo de efectivo y, por ende, el alto costo de
financiamiento.
·
Formar grupos con actividades
similares a través de círculos de calidad o grupos socio-técnicos para detectar
área de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo con sus propias
actividades.
·
Determinar los compromisos de
cada área, señalando el monto, el responsable y la fecha de evaluación.
·
Evaluar los resultados y
redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se
centra en las actividades que deben implementarse en cada una de las áreas o
departamentos que integran la empresa.
Acciones prototipo que pueden
aplicarse para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1.
Reducir los egresos
a) Utilizar
materiales iguales para la fabricación de diversas líneas
b) Negociar
precios de compra más favorables.
c) Aceptar solo
buenos artículos y devolver con prontitud los defectuosos.
d) Eliminar
líneas de modelos, tamaños y colores.
e) Mantener
niveles óptimos de inventarios.
f) Reducir el
número de modelos, tamaños y colores.
2.
Retrasar los egresos.
a) Evitar
compras prematuras
b) Negociar
programas de envío de los proveedores de manera que coincida con el programa de
producción.
Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo
más cerca posible de la planta para reducir el periodo de orden y envío.
Tratamiento de las variaciones
Un programa de planificación y control de utilidades debe
apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas
líneas de autoridad y responsabilidad.
Para incrementar la
eficiencia administrativa y operacional,
prácticamente todas las empresas, excepto quizás las más pequeñas, deban
dividirse en unidades sub-organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe
asignársele autoridad y responsabilidades
especificas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas
subunidades frecuentemente suelen llamarles centros de decisión, áreas o bien
centros de responsabilidad. Aún cuando el segundo término es de uso muy
generalizado, el primero es más descriptivo del foco primordial, por demás
fundamental.
Un área o centro de responsabilidad
(centro de decisión) puede definirse como una unidad (subunidad organizacional)
dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidades específicas.
Las áreas (centros de
responsabilidad) se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de
responsabilidad como sigue:
- Centro de costos: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.
- Centros de ingresos: área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
- Centro de utilidades: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, costos y utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.
- Centro de inversión: Área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planeación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generada por el centro.
A las subunidades
organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de ingresos, de
utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias, divisiones,
departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones.
Un programa de planificación y control
integral de utilidades debe conformarse de acuerdo a las dimensiones de
tiempo especificadas, los planes de proyectos, el plan estratégico de largo
alcance y el plan táctico de utilidades de corto plazo, se estructuren
primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y después por
líneas de productos o servicios.
Como resultado, se
desarrollan cada año planes integrales de utilidades de la siguiente forma:
La dirección o la
gerencia general especifican los objetivos, metas, estrategias, supuestos
(premisas) de planificación y políticas generales, que se comunican a los
gerentes de las subunidades.
El gerente de cada
subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de la administración general,
desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades.
El gerente de cada
subunidad, presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administración
general para que ésta efectué críticamente la evaluación y sugiera
modificaciones en caso de ser necesario.
Los planes de cada
subunidad, aprobados por el nivel superior de la administración, se consolidan
en el plan integral de utilidades para toda la compañía.
En un sistema de
contabilidad por áreas de responsabilidad es importante hacer una distinción
entre los departamentos y los gerentes de departamento. En algunos casos, el
gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o centro de responsabilidad que
no constituya una inversión económicamente viable.
Dejamos el siguiente link de la facultad de contaduria y administración es una clase virtual que llena de más información sobre control presupuestal.
Bibliografía:
- Río Gonzalez, Cristobal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, pág. 198-199.
- Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires, 1993, 145-151.
- RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000.
- WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y control de utilidades, 5ª Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
INTEGRANTES
- DELGADO FERRER ITZEL
- GARCIA BUSTAMANTE DANIEL VICTOR HUGO
- LOPEZ LUNA JANET SIOMARA
- MARTINEZ MORA JUAN RAUL
- OREJEL HERNANDEZ GUADALUPE ALEJANDRA
- STANKIEWICZ VELAZQUEZ LAURA
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