viernes, 27 de abril de 2012



CONTROL PRESUPUESTARIO 

Concepto
  • El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
  • El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para proyectar, estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos y con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.
 
Nivel de control
Dentro de los niveles de control se encuentran los siguientes:
1.- Un proceso administrativo que planifique, organice, provea el personal, dirija y controle. Si no se utiliza este proceso no existe la operación.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
 En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción,  o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2.-  Un compromiso de la alta administración que promueva la eficaz participación en todos los niveles de la entidad. Si los gerentes no hacen que sus trabajadores se involucren no se llegará a la meta.
3.-  Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y responsabilidad a todos los niveles. El organigrama es fundamental para la organización.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
4.-  Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración. Vigilancia a través de sistemas y medidas del desempeño.
5.- Alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).
6.-  Un plan estratégico de utilidades (de largo plazo).
El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.
El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.

El plan estratégico recoge dos puntos principales: 
        Objetivos.                                                                                                                                                                           Políticas
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7.- Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
8.-  Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad cuyas carateristicas son:
  • Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área
  • Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
  • Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
  • Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub-objetivos destinados a cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
 





 
Proceso de control
El procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionarpara un periodo definido un programa de previsión de administración financiera y de operación basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las condiciones que se prevén para el futuro.
Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.
Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programación, en la ejecución o a ambas. Dichas desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Las características esenciales de un informe de desempeño en el presupuesto son las siguientes:

Ø   El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama con el fin de que se reporte el desempeño de cada uno de los miembros.

Ø  Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa, es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo. Estos gastos se pueden considerar fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costos.

Ø  Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales, esto es sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del periodo que secubre.
Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces, el supervisor se ve ya envuelto en demasiados problemas como para preocuparse por una serie de sucesos históricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto fundamental entraña también la insinuación de que la acción de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente después de la identificación de las causas del problema.
 Cuanto más tiempo se aplace la acción de control, mayor será el efecto financiero desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades de seguimiento:
a) Para determinar la efectividad de la acción de control.
b) Para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.

Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser oportunas, y las decisiones, apoyadas en lo que se haya detectado, deben ponerse en práctica cuanto antes.

Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados. Los informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Y si es posible, los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones.

  

La variación en el presupuesto
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El análisis de las variaciones es una manipulación matemática de los conjuntos de datos para comprender las causas fundamentales de una variación. Una cantidad se trata como la base, el estándar o el punto de referencia.

El análisis de variaciones tiene amplia aplicación en la presentación de estados financieros; frecuentemente se aplica en las siguientes situaciones:
  • Investigación de variaciones entre los resultados reales del periodo corriente con los resultados reales de un periodo previo se considera como la base.
  • Investigación de variaciones entre los resultados reales y los costos estándares; estos últimos se tratan como la base.
  • Investigación de las variaciones entre resultados reales y las metas presupuestarias, estas se tratan como la base.

VARIACION DEL PRESUPUESTO = variación que existe entre los resultados reales y los presupuestados, se es significativa ha de volverse objeto de investigación esmerada por la administración para determinar sus causas fundamentales, ya que son estas y no los resultados, las que requieren remedios mediante acciones correctivas apropiadas.

Al evaluar e investigar una variación para determinar sus causas fundamentales se deben considerar las siguientes posibilidades:
  • La variación no es significativa
  • ¿la variación se debió a errores de los informes? Por ejemplo, una sola entrada de un cargo al departamento equivocado puede causar una variación desfavorable en un departamento y una favorable en otro.
  • ¿La variación se debió a una decisión administrativa especifica? Por ejemplo, puede decirse aumentar un sueldo, quizá para igualar los esfuerzos competitivos de otra empresa que quiere atraer a un empleado clave o emprender un proyecto publicitario no planeado anteriormente, tales decisiones provocara variaciones en los informes.
  • Muchas variaciones se explican en términos del efecto de factores incontrolables que son identificables. Por ejemplo, pérdidas por una tormenta, terremoto, etc.
  • Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales se desconocen deben ser de interés principal y deben ser investigadas cuidadosamente.
Hay numerosas maneras de investigar las variaciones para determinar las causas fundamentales. Algunos de los enfoques principales son:
  • Conferencias con supervisores y otros empleados de los centros  afectados
  • Análisis de la situación del trabajo, incluyendo el flujo de trabajo, la coordinación de actividades, la eficacia de la supervisión y otras circunstancias prevalecientes.
  • La observación directa
  • Investigación en el sitio por los funcionarios en línea 
  • Investigación por los grupos asesores
  • Auditoría interna
  • Estudios especiales
  • Análisis de variaciones

Análisis de las variaciones más relevantes
Se utiliza una metodología que se propone implementar dicho programa son:
·         Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad para lograr competir y permanecer en le mercado.
·         Concientizar a todo el personal sobre la escasez del flujo de efectivo y, por ende, el alto costo de financiamiento.
·         Formar grupos con actividades similares a través de círculos de calidad o grupos socio-técnicos para detectar área de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo con sus propias actividades.
·         Determinar los compromisos de cada área, señalando el monto, el responsable y la fecha de evaluación.
·         Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se centra en las actividades que deben implementarse en cada una de las áreas o departamentos que integran la empresa.
Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1.        Reducir los egresos
a)     Utilizar materiales iguales para la fabricación de diversas líneas
b)     Negociar precios de compra más favorables.
c)      Aceptar solo buenos artículos y devolver con prontitud los defectuosos.
d)     Eliminar líneas de modelos, tamaños y colores.
e)     Mantener niveles óptimos de inventarios.
f)       Reducir el número de modelos, tamaños y colores.

2.       Retrasar los egresos.
a)     Evitar compras prematuras
b)  Negociar programas de envío de los proveedores de manera que coincida con el programa de producción.
Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo más cerca posible de la planta para reducir el periodo de orden y envío. 
 
 
Tratamiento de las variaciones
Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad.
Para incrementar la eficiencia  administrativa y operacional, prácticamente todas las empresas, excepto quizás las más pequeñas, deban dividirse en unidades sub-organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidades  especificas para las actividades operacionales de esa subunidad. A estas subunidades frecuentemente suelen llamarles centros de decisión, áreas o bien centros de responsabilidad. Aún cuando el segundo término es de uso muy generalizado, el primero es más descriptivo del foco primordial, por demás fundamental.

Un área o centro de responsabilidad (centro de decisión) puede definirse como una unidad (subunidad organizacional) dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidades específicas.
Las áreas (centros de responsabilidad) se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:
  • Centro de costos: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.
  • Centros de ingresos: área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
  • Centro de utilidades: Área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, costos y utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.
  • Centro de inversión: Área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planeación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generada por el centro.
A las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de ingresos, de utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones.

Un programa de planificación y control integral de utilidades debe conformarse de acuerdo a las dimensiones de tiempo especificadas, los planes de proyectos, el plan estratégico de largo alcance y el plan táctico de utilidades de corto plazo, se estructuren primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y después por líneas de productos o servicios.

Como resultado, se desarrollan cada año planes integrales de utilidades de la siguiente forma:
La dirección o la gerencia general especifican los objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de planificación y políticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades.

El gerente de cada subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de la administración general, desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades.
El gerente de cada subunidad, presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administración general para que ésta efectué críticamente la evaluación y sugiera modificaciones en caso de ser necesario.

Los planes de cada subunidad, aprobados por el nivel superior de la administración, se consolidan en el plan integral de utilidades para toda la compañía.
 
En un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad es importante hacer una distinción entre los departamentos y los gerentes de departamento. En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un área o centro de responsabilidad que no constituya una inversión económicamente viable. 
 
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Bibliografía:
  • Río Gonzalez, Cristobal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México, 2000, pág. 198-199.
  • Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, 4ª ed., Macchi, Buenos Aires, 1993, 145-151.
  • RÍO González, Cristóbal del, El Presupuesto, 5ª ed., Ecafsa, México,  2000.
  • WELSCH, Glenn A. et al., Presupuestos, planificación y control de utilidades, 5ª Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México.

INTEGRANTES
  • DELGADO FERRER ITZEL
  • GARCIA BUSTAMANTE DANIEL VICTOR HUGO
  • LOPEZ LUNA JANET SIOMARA
  • MARTINEZ MORA JUAN RAUL
  • OREJEL HERNANDEZ GUADALUPE ALEJANDRA
  • STANKIEWICZ VELAZQUEZ LAURA 


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